关于合同后评估与绩效评价机制缺失的风险提示
导语：本期所指合同后评估与绩效评价机制缺失，是指合同履行完毕后，采购人未对采购目标实现程度、资金使用效益和供应商履约质量进行系统评估，也未将评估结果用于后续管理。需要说明的是，绩效评价并非要求所有合同均开展同等深度评价。根据《项目支出绩效评价管理办法》（财预〔2020〕10号）第四条、第八条、第九条及第十条，绩效评价分为单位自评、部门评价和财政评价：单位自评覆盖纳入政府预算管理的所有项目支出，部门评价和财政评价则按项目重要性优先选择，重点针对重大改革发展项目及覆盖面广、影响力大、社会关注度高、实施期长的项目。医院可结合金额规模和项目性质设定重点评价范围，具体标准以院内现行有效制度为准。
一、核心风险提示
风险1：绩效评价缺失，资金使用效益无法衡量。合同履行完毕后未开展绩效评价，验收仅确认交付是否符合合同约定，不判断采购是否实现预期使用目标，设备实际使用率、功能匹配度、服务实际效果等关键信息未形成系统记录，预算安排和后续采购缺乏参考依据，低效或无效支出可能在程序合规的情况下持续发生。
风险2：绩效目标与评价指标未在采购前端明确，后评估缺乏可执行基准。采购需求和合同文本中未将采购项目预期实现的绩效目标分解为可衡量、可考核的指标，未约定使用效果、服务标准等评价要素。合同履行完毕后，即使拟开展绩效评价，也因缺乏评价基准和判断标准而难以落地，评价工作容易流于形式或仅停留在程序性打分层面。
风险3：绩效评价结果未形成运用闭环，同类问题反复出现。评价结果仅作存档，未反馈至预算安排、需求编制、合同条款修订和供应商管理环节，需求参数偏差、验收标准漏洞等问题无法通过后评估机制被识别和纠正，采购管理难以实现持续改进。
二、关键管控措施
1.建立合同履行完毕后的绩效评价制度，确保资金使用效益可衡量。采购人应制定合同后评估管理制度，结合采购项目的金额规模和项目性质明确重点评价项目标准，规定评价范围、评价时限、评价内容和结果形式。评价内容应涵盖合同目标实现程度、交付成果实际使用情况、资金使用效益等。使用科室应在设备或服务投用后一定期限内，就实际使用率、功能匹配度、服务效果等提供书面反馈，作为评价基础材料。评价工作原则上由不直接参与该项目采购执行的部门或人员组织，评价完成后形成书面绩效评价报告，纳入采购项目档案。
2.将绩效目标和评价指标嵌入采购需求与合同条款，确保评价有据可依。需求科室在提交采购需求时，应同步提出项目预期实现的业务绩效目标。采购人在编制采购需求文件时，应将绩效目标分解为可衡量、可考核的指标。对于服务类项目和长期运行项目，应在合同中约定阶段性考核要求、绩效评价指标及评价结果与付款、续约、违约责任之间的挂钩关系。未设定可评价绩效条款的项目，不得以“已完成验收”替代绩效评价。
3.建立绩效评价结果运用机制，推动采购管理持续改进。采购人应将绩效评价结果反馈至预算安排、需求编制和合同管理环节：绩效不达预期的项目，应在下一轮同类项目需求编制中分析原因并修正需求参数；评价中发现的合同条款缺陷、验收标准漏洞，应反馈至合同模板和采购文件标准的修订。绩效评价结果的运用情况纳入内部监督检查范围，对评价流于形式、结果未有效运用等问题及时督促整改。
三、相关政策依据
《项目支出绩效评价管理办法》（财预〔2020〕10号）、《政府采购需求管理办法》（财库〔2021〕22号）、《深圳市落实采购人主体责任实施办法》（深财购〔2022〕26号）、《公立医院内部控制管理办法》（国卫财务发〔2020〕31号）等法律法规及政策性文件，以及医院内部管理制度。
四、典型案例分析
案例描述：2023年，某医院采购两套临床辅助设备，金额600万元，达到院内规定的500万元以上重点绩效评价标准，但仅完成验收，未开展绩效评价。2024年，另一需求科室申请采购两套同类设备，金额550万元，经采购程序后由同一供应商再次中标。2025年外部审计发现，4台设备月均使用次数长期低于同科室同类设备平均水平，其中2023年的一台因设备功能模块与科室诊疗流程匹配度不高，实际仅使用部分基础功能，2024年的一台因耗材供应不稳定间歇性停用；同一供应商在两份合同履行中均存在售后响应不及时问题。上述使用效果和履约表现信息，因两次采购均未开展绩效评价，未形成系统记录。
案例分析：本案例中，两次采购程序完整、验收均为“合格”，但审计发现设备实际使用效率低下。问题根源在于合同后评估与绩效评价机制缺失，采购管理止步于“验收合格”，设备实际使用率、功能匹配度、售后真实表现等关键信息未形成记录，既不能为已购设备处置、调配提供依据，也不能为后续同类采购的需求修正和供应商选择提供参考。此外，供应商售后响应不及时的问题在再次中标后仍然延续，但因缺少有效的绩效评价反馈机制，采购人未在合同签订前对此采取预防和控制措施。
案例警示：合同后评估与绩效评价是采购管理闭环的最后一环，缺失这一环，采购活动可能在程序上全部合规，却在绩效上持续偏离目标且无法被识别和纠正。医院应将绩效目标嵌入合同条款，将后评估制度落实到具体项目和责任人，将评价结果真正用于预算安排、需求修正和供应商管理，使采购管理从“完成交易”转向“实现绩效”。
